Democratizzare il processo di approvvigionamento

 

Contesto

• Piccola e Media Impresa.
• Funzione Acquisti.

Scopo

Scalfire l'archetipo: Unicamente la Funzione Acquisti emette Ordini Di Acquisto (ODA).

Introduzione

È pensiero comune che solo la Funzione Acquisti emette ODA. Questo è un sacrosanto palinsesto fondamentale. Il pensiero corre agli ODA da 1mio€, oppure da 1.000€. Ma se il nostro ODA è per materiali di cancelleria per un totale di 100€ o meno il dubbio si insinua nella solidità del nostro palinsesto. 

Definiamo democratizzare il processo di approvvigionamento lo spostamento di attività dalla Funzione Acquisti ad altra Funzione Aziendale.

La democratizzazione del processo di approvvigionamento è (per taluni versi) la terziarizzazione di attività di approvvigionamento verso entità (Funzioni) interne all'Azienda piuttosto che entità terze all'Azienda.

Come si vedrà in seguito, più si entra dei dettagli dell'argomento più si intravedono utilità e potenziali derive pericolose. Solo un sistema di controllo (governance) efficace ed efficiente stabilizza il sistema e limita il pericolo di derive.

PS: Probabilmente diverse PMI si riconosceranno in questo modello. Quello che normalmente manca è un gruppo di procedure ad hoc e un sistema di controllo efficacie. 

PS: Esistono Aziende che a priori considerano che taluni approvvigionamenti non sono affare della Funzione Acquisti. A queste Aziende suggerisco (in generale) di giungere all'armonizzazione delle procedure e del sistema di controllo.

Obbiettivo

Identificare i criteri e i limiti per la democratizzazione del processo di approvvigionamento.

Criteri e limiti per democratizzare il processo di approvvigionamento

Per il nostro fine distinguiamo due casi di attività che possono essere spostate ad altra Funzione:

1. Attività da RDA a fine garanzia.
2. Attività da emissione ODA a fine garanzia.

Criteri

1. Le procedure che regolano la Funzione Acquisti regolano anche le altre Funzioni Aziendali quando svolgono attività di approvvigionamento e sottostanno allo stesso sistema di controllo.
• Reportistica Approvvigionamenti divisa per centro di approvvigionamento.
2. Le attività demandate sono in via definitiva con espressa esclusione agli eventi occasionali.
3. Competenza e snellezza sono i criteri per decidere quali attività demandare ad altra Funzione.

Limiti

Caso 1 - Esempi:

• Acquisti Diretti:

1. Acquisti strategici dove il negoziatore è lo stesso Titolare o Amministratore Delegato.
2. Quando l'Azienda è strutturata per demandare al Fornitore tutte le attività di ingegneria a partire dalle informazioni di base. In questi casi (normalmente forniture di impianti o parti) l'organizzazione di cantiere è tra tutte la più competente.
3. Etc.

•  Acquisti Indiretti:

1. Utilities
2. Immobili
3. Arredi
4. etc.

Caso 2 - Esempi:

• Acquisti Diretti:

1. Materiali a magazzini gestiti a Kanban o a scorta - ODA emesso dalla persona che compila la RDA.
2. Noleggio automezzi e attrezzature - ODA emesso dalla persona che compila RDA.
3. Etc.

•  Acquisti Indiretti:

1. Materiale da cartoleria - ODA emesso dalla persona che compila la RDA.
2. Etc.

Conclusioni

Quando la Funzione Acquisti è sotto pressione, quando i professionisti degli acquisti sono sotto pressione è necessario liberare il talento delle attività comuni mantenendo il controllo sul processo. Questo si può fare in casi particolari (come abbiamo visto) e in due modi. Il fattore comune è la delega dell'emissione dell'ODA alla Funzione che ha il bisogno. 

In sintesi i vantaggi sono:

1. Riduzione dei tempi di reazione.
2. Riduzione delle ore uomo totali (perché il flusso è stato accorciato) quindi maggiore efficienza.

È corretto annotare lo spostamento di una parte di carico di lavoro dalla Funzione Acquisti alla Funzione che dovrà eseguire le attività. Queso aggravio locale a come contraltare una maggiore efficienza globale. 

Tutto questo funziona se le procedure e il sistema di controllo sono ben fatti e gli stakeholders sono allineati. Questo è il punto chiave.

Questo modello fa riflettere e distinguere le cose necessarie dai retaggi di una cultura industriale che sta scricchiolando alle pressioni del presente.

Bibliografia

• LEADING PROCUREMENT’S DIGITAL TRANSFORMATION: THREE STEPS TO SUCCESS (Keith Hausmann)
• Funzione Acquisti Agile - Introduzione (Paolo Bagnariol)
• Agile Procurement (Paolo Bagnariol)

 www.pbagnariol.com

 pbagnariol@pbagnariol.com