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Guida Completa alle Strategie di Approvvigionamento.
Executive summary
Questa guida fornisce una sintesi e un quadro completo per la selezione delle strategie di approvvigionamento, analizzando l'argomento attraverso due prospettive chiave: la Matrice di Kraljic, che considera la criticità e la complessità del mercato, e gli accorpamenti, basati su fattori come il numero di fornitori e la localizzazione geografica. Si aggiunge e sintetizza le strategie d’acquisto presenti nel mio blog.
L'obiettivo è ispirare e fornire alla Funzione Acquisti uno strumento pratico per definire strategie efficaci in base alle diverse tipologie di beni/servizi e alle condizioni di mercato, contribuendo al successo aziendale in termini di costi, qualità e resilienza della supply chain. La guida illustra le caratteristiche, gli obiettivi, i vantaggi e gli svantaggi di ciascuna strategia, fornendo esempi concreti per facilitarne l'applicazione.
La capacità di adattare e combinare queste strategie in risposta ai cambiamenti del mercato e agli obiettivi aziendali è un segno distintivo di una Funzione Acquisti matura e strategica.
Introduzione
La Funzione Acquisti gioca un ruolo cruciale nel successo di un'organizzazione, influenzando direttamente i costi, la qualità, l'innovazione e la resilienza della catena di approvvigionamento. La scelta e l'implementazione delle corrette strategie di approvvigionamento sono fondamentali per raggiungere gli obiettivi aziendali. Queste strategie definiscono come l'azienda interagirà con il mercato dei fornitori per acquisire beni e servizi. Non esiste una strategia "unica" valida per tutti; la scelta dipende da numerosi fattori, tra cui la natura del bene/servizio, le condizioni di mercato, gli obiettivi strategici dell'azienda e il livello di rischio accettabile.
Di seguito, verranno analizzate le principali strategie di approvvigionamento, spiegandone le caratteristiche, i vantaggi, gli svantaggi, i contesti di applicazione e fornendo un esempio pratico per ciascuna.
Criterio di classificazione delle Strategie di Approvvigionamento
Le strategie di approvvigionamento possono essere classificate in base a diversi criteri. Questo report classifica le strategie per:
Criterio noto come Matrice di Kraljic (1983)
Criterio per accorpamento: numero di fornitori, tipo di relazione, localizzazione geografica, leva competitiva, gestione del rischio, integrazione/outsourcing, collaborazione/innovazione e tecnologia.
I due criteri conducono il lettore al confronto e a una più profonda conoscenza della materia e infine all’ispirazione.
Analisi delle strategie Basate sulla Matrice di Kraljic
Strategia per Prodotti/Servizi Non Critici (Routine Items)
Caratteristiche: Basso impatto sul profitto, basso rischio di approvvigionamento. Sono articoli standard, facilmente reperibili da numerosi fornitori (es. cancelleria, materiale di pulizia generico, manutenzione ordinaria di basso valore).
Obiettivo Principale: Efficienza del processo di acquisto, riduzione dei costi amministrativi e di transazione.
Azioni Chiave:
Standardizzazione: Uniformare i prodotti per semplificare l'acquisto.
Automazione: Utilizzo di sistemi e-procurement, cataloghi elettronici, P-cards (Purchasing Cards).
Consolidamento dei fornitori: Ridurre il numero di fornitori per semplificare la gestione.
Ordini aperti (Blanket Orders): Accordi quadro per acquisti ripetitivi.
Outsourcing di processi transazionali: Affidare a terzi la gestione di acquisti di basso valore.
Vantaggi: Riduzione significativa dei costi operativi, liberazione di risorse per attività a maggior valore aggiunto.
Svantaggi/Rischi: Se la spesa complessiva di questi item diventa significativa, una eccessiva focalizzazione sull'efficienza potrebbe far perdere opportunità di risparmio sui prezzi unitari.
Esempio: Un'azienda manifatturiera acquista la cancelleria per gli uffici. Invece di gestire ordini singoli da più fornitori, implementa un catalogo online con un fornitore unico e autorizza i dipartimenti a ordinare direttamente entro certi limiti di spesa (utilizzando P-cards o approvazioni automatizzate), riducendo il carico di lavoro dell'ufficio acquisti.
Strategia per Prodotti/Servizi con Effetto Leva (Leverage Items)
Caratteristiche: Alto impatto sul profitto, basso rischio di approvvigionamento. Sono articoli che rappresentano una quota significativa della spesa, ma sono disponibili da molti fornitori competitivi (es. materie prime standard, componenti comuni, trasporti).
Obiettivo Principale: Massimizzare il potere negoziale per ottenere il miglior prezzo e le migliori condizioni contrattuali.
Azioni Chiave:
Gare d'appalto competitive (Competitive Bidding): Sfruttare la concorrenza tra fornitori.
Aste Inverse (Reverse Auctions): I fornitori competono al ribasso sul prezzo.
Consolidamento dei volumi: Raggruppare gli acquisti per ottenere sconti quantità.
Negoziazione aggressiva: Focalizzarsi su termini e condizioni favorevoli.
Short-term contracts: Mantenere flessibilità per sfruttare le condizioni di mercato.
Ricerca di fornitori alternativi: Anche se il rischio è basso, avere alternative aumenta il potere negoziale.
Vantaggi: Significative riduzioni di costo che impattano direttamente sulla redditività.
Svantaggi/Rischi: Una focalizzazione eccessiva solo sul prezzo può danneggiare le relazioni a lungo termine con i fornitori o compromettere aspetti qualitativi se non attentamente monitorati.
Esempio: Un'azienda produttrice di mobili necessita di grandi quantità di legno standard (es. pannelli MDF). Essendoci molti produttori di MDF, l'azienda indice gare d'appalto periodiche o aste inverse per ottenere il prezzo migliore, consolidando i volumi di diverse linee di prodotto.
Strategia per Prodotti/Servizi Collo di Bottiglia (Bottleneck Items)
Caratteristiche: Basso impatto sul profitto (in termini di valore speso), alto rischio di approvvigionamento. Sono articoli per i quali ci sono pochi fornitori specializzati, tecnologie proprietarie o elevati costi di switching (es. componenti custom di basso valore ma essenziali, pezzi di ricambio specifici per macchinari obsoleti, catalizzatori chimici particolari).
Obiettivo Principale: Garantire la continuità della fornitura e ridurre la dipendenza.
Azioni Chiave:
Sicurezza delle scorte (Safety Stock): Mantenere scorte di sicurezza.
Contratti a lungo termine: Per assicurarsi la disponibilità.
Sviluppo di fornitori alternativi: Anche se costoso o complesso, può essere necessario.
Standardizzazione o ricerca di sostituti: Modificare le specifiche per utilizzare prodotti più comuni.
Creare buone relazioni con i fornitori esistenti: Anche se il potere negoziale è basso, una buona relazione può garantire priorità.
Vantaggi: Riduzione del rischio di interruzione della produzione o del servizio.
Svantaggi/Rischi: Potrebbe comportare costi più elevati (per scorte, per contratti con fornitori monopolistici).
Esempio: Un'azienda chimica utilizza uno specifico reagente, prodotto da un solo fornitore a livello globale, essenziale per un processo produttivo minore ma critico per la qualità di un prodotto finale di nicchia. L'azienda stipula un contratto a lungo termine con il fornitore, mantiene scorte di sicurezza elevate e, parallelamente, investe in R&S per trovare un'alternativa o riformulare il processo.
Strategia per Prodotti/Servizi Strategici (Strategic Items)
Caratteristiche: Alto impatto sul profitto, alto rischio di approvvigionamento. Sono articoli cruciali per il vantaggio competitivo, la qualità del prodotto finale o l'innovazione, spesso forniti da un numero limitato di aziende o che richiedono una stretta collaborazione (es. motori per un costruttore di auto, un principio attivo per un'azienda farmaceutica, software ERP core).
Obiettivo Principale: Gestire il rischio e massimizzare il valore attraverso la collaborazione e partnership a lungo termine.
Azioni Chiave:
Partnership strategiche (Strategic Alliances): Sviluppare relazioni collaborative di lungo periodo.
Sviluppo congiunto (Co-development): Coinvolgere i fornitori nella progettazione e innovazione.
Integrazione verticale (parziale o totale): Valutare la possibilità di produrre internamente (make or buy).
Gestione del rischio proattiva: Monitoraggio costante del mercato dei fornitori e piani di contingenza.
Contratti a lungo termine con clausole di condivisione dei rischi e dei benefici.
Trasparenza e condivisione delle informazioni.
Vantaggi: Sicurezza dell'approvvigionamento, accesso all'innovazione, miglioramento della qualità, potenziale vantaggio competitivo.
Svantaggi/Rischi: Elevati costi di switching, rischio di dipendenza dal partner, complessità nella gestione della relazione.
Esempio: Un produttore di smartphone sviluppa una partnership strategica a lungo termine con un fornitore di processori avanzati. Lavorano insieme sulle specifiche dei futuri chip (co-development), condividono roadmap tecnologiche e si impegnano reciprocamente su volumi e forniture per garantire che il produttore di smartphone abbia sempre accesso alla tecnologia più recente e il fornitore di chip abbia un cliente stabile.
Analisi delle Strategie di Approvvigionamento per accorpamento
Single Sourcing (Approvvigionamento da Fonte Unica)
Descrizione: Consiste nell'acquistare un determinato bene o servizio da un unico fornitore, anche se esistono alternative sul mercato. Questa scelta è deliberata e strategica.
Vantaggi:
Sviluppo di relazioni forti e collaborative con il fornitore.
Potenziali economie di scala grazie a volumi concentrati.
Maggiore impegno del fornitore in termini di qualità, innovazione e servizio.
Semplificazione della gestione degli ordini e della logistica.
Possibilità di co-design e Early Supplier Involvement (ESI).
Svantaggi:
Elevata dipendenza dal fornitore (rischio di interruzione della fornitura).
Minore potere negoziale nel tempo se il fornitore acquisisce una posizione di forza.
Rischio di "lock-in" tecnologico o commerciale.
Difficoltà a confrontare i prezzi e le condizioni con il mercato.
Quando Utilizzarla: Per componenti altamente specializzati, prodotti con brevetti, forniture critiche dove la collaborazione e l'affidabilità sono prioritarie rispetto al costo, o quando un fornitore ha un vantaggio tecnologico/qualitativo unico.
Esempio: Un'azienda produttrice di smartphone che si affida a un unico fornitore per un chip processore customizzato e altamente performante, sviluppato in collaborazione.
Sole Sourcing (Approvvigionamento da Fornitore Esclusivo/Obbligato)
Descrizione: Simile al Single Sourcing, ma in questo caso non esistono alternative praticabili sul mercato. Il fornitore è l'unico in grado di fornire quel bene o servizio (es. monopolio, brevetto esclusivo).
Vantaggi: Accesso a un prodotto/servizio unico.
Svantaggi: Dipendenza totale, potere negoziale nullo o molto limitato, rischio di prezzi elevati e scarsa reattività del fornitore.
Quando Utilizzarla: Non è una scelta strategica, ma una condizione di mercato. L'obiettivo è gestire al meglio la relazione con l'unico fornitore disponibile.
Esempio: Un'azienda farmaceutica che deve acquistare un principio attivo coperto da brevetto dall'unica azienda che lo produce legalmente.
Dual Sourcing (Approvvigionamento da Doppia Fonte)
Descrizione: Si scelgono due fornitori per lo stesso bene o servizio, suddividendo i volumi (es. 60/40 o 70/30).
Vantaggi:
Riduzione del rischio di interruzione della fornitura rispetto al Single Sourcing.
Mantenimento di una certa pressione competitiva tra i due fornitori.
Flessibilità in caso di picchi di domanda o problemi con uno dei fornitori.
Possibilità di confrontare performance e costi.
Svantaggi:
Volumi inferiori per ciascun fornitore rispetto al Single Sourcing, potenziale perdita di economie di scala.
Gestione leggermente più complessa.
Minore impegno da parte dei fornitori rispetto a una relazione esclusiva.
Quando Utilizzarla: Per beni e servizi critici dove la continuità della fornitura è essenziale, e si vuole evitare la dipendenza totale da un unico fornitore.
Esempio: Un produttore automobilistico che acquista pneumatici da due grandi produttori, assegnando al principale il 70% del volume e al secondario il 30% come backup e per mantenere la competitività.
Multiple Sourcing (Approvvigionamento da Fonti Multiple)
Descrizione: Si acquistano beni o servizi da più di due fornitori contemporaneamente.
Vantaggi:
Massima riduzione del rischio di interruzione della fornitura.
Elevata competizione tra fornitori, che può portare a prezzi più bassi e migliori condizioni.
Grande flessibilità per rispondere a variazioni della domanda.
Accesso a una più ampia gamma di innovazioni e tecnologie.
Svantaggi:
Relazioni con i fornitori più transazionali e meno collaborative.
Minori volumi per fornitore, difficili economie di scala.
Costi amministrativi e di gestione più elevati.
Potenziali problemi di standardizzazione e qualità (se non gestiti attentamente).
Quando Utilizzarla: Per commodity, beni standardizzati, materiali a basso valore aggiunto dove il prezzo è il driver principale e il rischio di fornitura è legato alla volatilità del mercato.
Esempio: Un'azienda di catering che acquista frutta e verdura fresca da diversi grossisti locali e mercati generali per garantirsi sempre disponibilità e prezzi competitivi.
Global Sourcing (Approvvigionamento Globale)
Descrizione: Ricerca e selezione di fornitori su scala internazionale per sfruttare vantaggi competitivi offerti da diversi mercati (costo del lavoro, accesso a materie prime, tecnologie specifiche).
Vantaggi:
Accesso a costi potenzialmente inferiori.
Maggiore scelta di fornitori e accesso a tecnologie/innovazioni non disponibili localmente.
Diversificazione geografica del rischio.
Svantaggi:
Complessità logistica e tempi di consegna più lunghi.
Rischi legati a tassi di cambio, dazi, instabilità politica e differenze culturali.
Difficoltà nel controllo qualità e nel garantire standard etici/ambientali.
Costi di trasporto e gestione più elevati.
Quando Utilizzarla: Quando i vantaggi di costo o l'accesso a risorse/tecnologie specifiche superano i rischi e le complessità. Per prodotti ad alta intensità di manodopera o che richiedono competenze specifiche concentrate in alcune aree geografiche.
Esempio: Un marchio di abbigliamento che fa produrre i suoi capi in paesi del Sud-Est asiatico per beneficiare di costi di manodopera inferiori.
Local/Regional Sourcing (Approvvigionamento Locale/Regionale)
Descrizione: Privilegiare fornitori situati nelle vicinanze geografiche dell'azienda o all'interno della stessa regione/nazione.
Vantaggi:
Tempi di consegna più brevi e maggiore reattività.
Minori costi di trasporto e impatto ambientale.
Facilità di comunicazione e collaborazione, audit più semplici.
Supporto all'economia locale e migliore immagine aziendale.
Minore esposizione a rischi geopolitici globali.
Svantaggi:
Potenziali costi di acquisto più elevati rispetto al Global Sourcing.
Minore scelta di fornitori e potenziale limitazione all'accesso a tecnologie avanzate.
Quando Utilizzarla: tempi di consegna brevi, beni voluminosi con alti costi di trasporto, servizi che richiedono vicinanza, o quando la reattività e il supporto all'economia locale sono prioritari.
Esempio: Un produttore di macchine a commessa acquista i componenti a disegno entro un raggio di 100 km per garantire la reattività e minimizzare l’incidenza dei costi di trasporto.
Strategic Alliances/Partnerships (Alleanze Strategiche/Partnership con Fornitori)
Descrizione: Sviluppo di relazioni a lungo termine, altamente collaborative e di fiducia con fornitori chiave. Si va oltre la semplice transazione commerciale, puntando a obiettivi comuni, condivisione di rischi e benefici, e innovazione congiunta.
Vantaggi:
Accesso privilegiato all'innovazione del fornitore (Early Supplier Involvement).
Miglioramento continuo di qualità e processi.
Maggiore stabilità e affidabilità della fornitura.
Potenziale per sviluppi congiunti e soluzioni customizzate.
Riduzione del Total Cost of Ownership (TCO) nel lungo periodo.
Svantaggi:
Richiede un investimento significativo in termini di tempo e risorse per costruire e mantenere la relazione.
Rischio di dipendenza se la partnership diventa sbilanciata.
Difficoltà nel "divorziare" se la partnership non funziona.
Potenziale perdita di contatto con le dinamiche competitive del mercato.
Quando Utilizzarla: Per componenti o servizi strategici, ad alto valore aggiunto, dove l'innovazione, la qualità e l'affidabilità sono cruciali e dove una stretta collaborazione può generare un vantaggio competitivo.
Esempio: Un costruttore di aerei che stringe una partnership strategica con un fornitore di motori per sviluppare insieme una nuova generazione di propulsori più efficienti e silenziosi, condividendo investimenti in R&S e rischi.
Outsourcing (Esternalizzazione degli Acquisti o di Attività Produttive)
Descrizione: Delegare a terzi attività di acquisto (Procurement Outsourcing) o intere fasi del processo produttivo che prima erano gestite internamente. Qui ci concentriamo sull'outsourcing che impatta le decisioni di approvvigionamento.
Vantaggi:
Focus sulle competenze core dell'azienda.
Accesso a competenze specialistiche e tecnologie avanzate del fornitore esterno.
Potenziale riduzione dei costi (se il fornitore ha economie di scala o expertise superiori).
Maggiore flessibilità operativa.
Svantaggi:
Perdita di controllo diretto sui processi e sulla qualità.
Rischi legati alla sicurezza dei dati e della proprietà intellettuale.
Dipendenza dal fornitore esterno.
Costi nascosti o di transizione.
Quando Utilizzarla: Per attività non core, per le quali non si possiedono competenze distintive o per le quali un fornitore specializzato può offrire un servizio migliore a costi inferiori.
Esempio: Un'azienda manifatturiera che decide di esternalizzare la gestione del proprio magazzino e la logistica distributiva a un operatore logistico specializzato (3PL - Third Party Logistics), approvvigionando quindi un "servizio logistico completo" invece di gestire internamente mezzi e personale.
Vertical Integration (Integrazione Verticale a Monte)
Descrizione: L'azienda decide di produrre internamente componenti o materie prime che prima acquistava da fornitori esterni, oppure acquisisce direttamente un fornitore.
Vantaggi:
Maggiore controllo sulla catena di approvvigionamento, sulla qualità e sui costi.
Protezione della proprietà intellettuale.
Possibilità di internalizzare i margini del fornitore.
Maggiore coordinamento tra le fasi produttive.
Svantaggi:
Elevati investimenti di capitale.
Minore flessibilità strategica (difficile disinvestire).
Rischio di inefficienze se l'attività integrata non è una competenza core.
Perdita dei benefici derivanti dalla specializzazione dei fornitori esterni.
Quando Utilizzarla: Per forniture estremamente critiche, dove il controllo è fondamentale, per proteggere tecnologie proprietarie, o quando i fornitori esistenti non sono affidabili o hanno un eccessivo potere di mercato.
Esempio: Un grande produttore di mobili che decide di acquistare una foresta e una segheria per garantirsi l'approvvigionamento di legno di qualità a costi controllati, integrando a monte la fase di fornitura della materia prima.
Risk Diversification Sourcing (Approvvigionamento per Diversificazione del Rischio)
Descrizione: Strategia focalizzata sulla mitigazione dei rischi di fornitura attraverso la diversificazione dei fornitori non solo per numero (come nel multiple sourcing) ma anche per caratteristiche geografiche, finanziarie, tecnologiche.
Vantaggi:
Aumento della resilienza della supply chain a shock esterni (disastri naturali, instabilità geopolitica, pandemie, fallimenti di fornitori).
Maggiore capacità di reazione a interruzioni impreviste.
Svantaggi:
Potenzialmente costi più elevati rispetto a strategie focalizzate sull'efficienza.
Maggiore complessità gestionale.
Quando Utilizzarla: Per beni e servizi critici in mercati volatili o con catene di approvvigionamento lunghe e complesse, esposte a molteplici rischi.
Esempio: Un'azienda elettronica che per un componente chiave si approvvigiona da un fornitore in Cina, uno in Messico e uno nell'Est Europa, per mitigare rischi geopolitici, logistici e legati a disastri naturali specifici di una singola area.
Transactional Purchasing (Acquisti Transazionali)
Descrizione: Approccio focalizzato sulla singola transazione, con l'obiettivo di ottenere il miglior prezzo per ogni acquisto. Le relazioni con i fornitori sono a breve termine e basate principalmente sul prezzo.
Vantaggi:
Massimizzazione della competizione sui prezzi per ogni acquisto.
Flessibilità nel cambiare fornitore rapidamente.
Svantaggi:
Scarsa o nulla collaborazione con i fornitori.
Rischio di qualità incostante.
Nessun incentivo per il fornitore a investire nella relazione o nell'innovazione per il cliente.
Costi amministrativi potenzialmente elevati per la gestione di molteplici gare/richieste.
Quando Utilizzarla: Per beni e servizi non critici, standardizzati, a basso valore, dove il prezzo è l'unico o il principale fattore decisionale (es. cancelleria, materiali di consumo generici).
Esempio: Un ufficio che per l'acquisto di risme di carta da stampa effettua una richiesta di preventivo a 3-4 fornitori diversi ogni volta che le scorte sono basse, scegliendo il più economico del momento.
E-Procurement / E-Sourcing (Approvvigionamento Elettronico)
Descrizione: Utilizzo di piattaforme e strumenti digitali (cataloghi elettronici, e-RFx, e-Auctions, marketplace B2B) per gestire il processo di approvvigionamento. Non è una strategia di sourcing in sé, ma un potente abilitatore di molte altre strategie.
Vantaggi:
Efficienza dei processi (riduzione tempi e costi amministrativi).
Maggiore trasparenza e tracciabilità.
Accesso a un più ampio bacino di fornitori.
Facilitazione del confronto e della competizione (es. aste inverse).
Migliore controllo della spesa.
Svantaggi:
Costi iniziali di implementazione e formazione.
Resistenza al cambiamento da parte del personale.
Rischio di focalizzarsi eccessivamente sul prezzo a scapito della qualità o del valore totale, se non gestito correttamente.
Necessità di standardizzazione dei prodotti/servizi per un uso efficace.
Quando Utilizzarla: Applicabile a molte categorie di spesa, particolarmente efficace per acquisti standardizzati, ricorrenti e per la gestione di un gran numero di fornitori o transazioni.
Esempio: Una grande azienda manifatturiera che utilizza una piattaforma di e-sourcing per lanciare gare d'appalto (e-RFP/e-RFQ) per la fornitura di componenti standardizzati, invitando fornitori pre-qualificati a presentare le loro offerte online, e talvolta utilizzando aste inverse (e-Auction) per la fase finale di negoziazione del prezzo.
Category Management (Gestione per Categorie Merceologiche)
Descrizione: Un approccio strategico che segmenta la spesa aziendale in categorie di beni e servizi simili o correlati. Per ogni categoria viene sviluppata una strategia di approvvigionamento specifica, basata sull'analisi del mercato dei fornitori e delle esigenze interne.
Vantaggi:
Profonda conoscenza del mercato specifico della categoria.
Sviluppo di strategie di sourcing mirate e ottimizzate.
Maggiore leva negoziale grazie alla consolidazione dei volumi.
Migliore gestione dei rischi e opportunità specifici della categoria.
Allineamento delle strategie di acquisto con gli obiettivi di business.
Svantaggi:
Richiede competenze specialistiche (Category Manager).
Implementazione può essere complessa e richiedere tempo.
Necessità di forte collaborazione interfunzionale.
Quando Utilizzarla: È un approccio organizzativo e strategico fondamentale per qualsiasi Funzione Acquisti matura, applicabile a tutte le principali aree di spesa.
Esempio: Un'azienda multinazionale ha un Category Manager dedicato alla categoria "Viaggi e Trasferte". Questo manager analizza la spesa globale per voli, hotel, noleggi auto, stringe accordi quadro con catene alberghiere e compagnie aeree preferenziali, implementa una piattaforma di booking online e definisce policy di viaggio per ottimizzare i costi e garantire la sicurezza dei dipendenti.
Value-Based Sourcing (Approvvigionamento Basato sul Valore) / Total Cost of Ownership (TCO)
Descrizione: Strategia che va oltre il semplice prezzo di acquisto, considerando tutti i costi (e i benefici) associati a un bene o servizio durante l'intero suo ciclo di vita. Include costi di acquisizione, utilizzo, manutenzione, smaltimento, ma anche fattori qualitativi, di rischio e di innovazione.
Vantaggi:
Decisioni di acquisto più informate e orientate al valore complessivo.
Riduzione dei costi nascosti e ottimizzazione del TCO.
Migliore qualità e affidabilità dei beni/servizi.
Possibilità di catturare innovazione e vantaggi competitivi.
Svantaggi:
Maggiore complessità nell'analisi e nella quantificazione di tutti i fattori di costo e valore.
Richiede competenze analitiche avanzate e dati affidabili.
Potrebbe portare a prezzi di acquisto iniziali più alti.
Quando Utilizzarla: Per acquisti strategici, complessi, ad alto impatto, dove la qualità, l'affidabilità, la durata e l'innovazione sono importanti quanto o più del prezzo iniziale.
Esempio: Un'azienda che deve acquistare un nuovo macchinario industriale. Invece di scegliere solo quello con il prezzo di listino più basso, valuta il TCO: costo iniziale, consumi energetici, costi di manutenzione previsti, durata utile, valore residuo, costi di formazione del personale, e affidabilità del fornitore (che impatta i fermi macchina). Potrebbe scegliere un macchinario con un prezzo iniziale più alto ma con un TCO inferiore nel lungo periodo.
Sustainable/Ethical Sourcing (Approvvigionamento Sostenibile/Etico)
Descrizione: Integrare criteri ambientali, sociali e di governance (ESG) nelle decisioni di acquisto e nella gestione dei fornitori. Questo include la valutazione dell'impatto ambientale dei prodotti/servizi, le condizioni di lavoro nella catena di fornitura, le pratiche etiche dei fornitori.
Vantaggi:
Miglioramento della reputazione aziendale e del brand.
Mitigazione dei rischi reputazionali e operativi (es. scandali legati a lavoro minorile).
Risposta alle crescenti aspettative di consumatori, investitori e stakeholder.
Potenziale per innovazione e sviluppo di prodotti/servizi più sostenibili.
Attrazione e ritenzione di talenti.
Svantaggi:
Potenziali costi iniziali più elevati per prodotti/servizi sostenibili.
Disponibilità limitata di fornitori che soddisfano elevati standard ESG in alcuni settori/mercati.
Complessità nella verifica e nel monitoraggio delle performance ESG lungo la catena di fornitura.
Quando Utilizzarla: Sempre più una necessità trasversale a tutti i settori, particolarmente critica per aziende con forte esposizione mediatica, brand consumer, o che operano in settori ad alto impatto ambientale/sociale.
Esempio: Un'azienda del settore alimentare che si impegna ad acquistare cacao solo da piantagioni certificate "Fair Trade" e "Rainforest Alliance", garantendo che non ci sia deforestazione, sfruttamento del lavoro minorile e che ai coltivatori sia corrisposto un prezzo equo.
Considerazioni sulla Scelta delle Strategie
La scelta della strategia di approvvigionamento più adatta dipende da un'attenta analisi che include:
Criticità del bene/servizio: (Matrice di Kraljic: strategico, leva, bottleneck, non critico).
Complessità del mercato dei fornitori: (Numero di fornitori, potere di mercato, barriere all'entrata).
Valore della spesa.
Obiettivi aziendali: (Riduzione costi, innovazione, gestione del rischio, sostenibilità).
Livello di rischio accettabile.
Spesso, le aziende utilizzano un mix di queste strategie, adattandole alle diverse categorie merceologiche e alle specifiche circostanze.
Conclusione
Le strategie di approvvigionamento sono uno strumento dinamico e potente a disposizione della Funzione Acquisti. Una loro corretta definizione, implementazione e revisione periodica sono essenziali per contribuire attivamente al vantaggio competitivo e alla sostenibilità dell'intera organizzazione. La capacità di adattare e combinare queste strategie in risposta ai cambiamenti del mercato e agli obiettivi aziendali è un segno distintivo di una Funzione Acquisti matura e strategica.
Appendice: Contenuti consigliati
Kraljic, P. (1983). "Purchasing Must Become Supply Management". Harvard Business Review, 61(5), 109-117.
Van Weele, A. J. (2018). Purchasing and Supply Chain Management. Cengage Learning EMEA.
Baily, P., Farmer, D., Crocker, B., Jessop, D., & Jones, D. (2015). Procurement, Principles & Management. Pearson Education Limited.
Monczka, R. M., Handfield, R. B., Giunipero, L. C., & Patterson, J. L. (2020). Purchasing and Supply Chain Management. Cengage Learning.
Articoli e pubblicazioni da enti professionali come CIPS (Chartered Institute of Procurement & Supply) e ISM (Institute for Supply Management).
White papers e report da società di consulenza (es. McKinsey, Deloitte, Accenture) specializzate in procurement e supply chain.
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