Aumentare la velocità della Funzione Acquisti - Tecnologie abilitanti

Contesto

• Piccole e Medie Imprese (PMI)
• Funzione Acquisti
• Primo passo per adozione delle tecnologie digitali

Introduzione

Istintivamente quando si pensa al digitale si pensa a tutto in tempo zero; infatti, noi tutti siamo fastiditi da un minimo rallentamento della rete dati. Analogamente i progetti per l'applicazione delle nuove tecnologie digitali alla Funzione Acquisti hanno come primo obbiettivo comune l'aumento della velocità e della reattività. Prima di proseguire è utile fare le seguenti considerazioni:

1. La differenza tra le tecnologie odierne e quelle precedenti è sicuramente la velocità di calcolo, ma la vera differenza è cosa riescono a fare. Questa differenza è tale da essere disrupted (dirompente). Ragione vuole che l'adozione di nuove tecnologie richieda un parallelo adeguamento delle regole Aziendali. 
2. L'evoluzione degli strumenti digitali è così incalzante che, a mio avviso, dovremmo acquisire l'abilità di passare da un sistema all'altro in tempo reale. Dovremmo, quindi, avere la consapevolezza di memorizzare solo i dati utili al nostro business. Questo semplificherà il passaggio ad altri sistemi. 
3. Parte del modo di operare di una Azienda dipende dagli strumenti digitali che usa e da come gli usa (alcuni usi sono dei retaggi dei precedenti gestionali). Proviamo a pensare a quante sono le attività che dipendono dallo strumento digitale che usiamo (esempio: perché si carica un DDT quando ci sono software basati sulla AI per il riconoscimento automatico dei dati necessari; oppure perché si invia un Ordine Di Acquisto (ODA) che deve essere caricato manualmente dal Fornitore nel suo sistema quando i due sistemi (dell'Acquirente e Fornitore) potrebbero parlarsi. Quindi distinguiamo e acquisiamo consapevolezza sulle regole che servono al nostro business da quelle che dipendono dal livello di sofisticazione del sistema informatico Aziendale. L'osservazione è utile per la ricerca consapevole del compromesso.

Tecnologie abilitanti

Premessa

È consolidato che le nuove tecnologie hanno impatto sulle regole aziendale e sulla cultura aziendale. È un processo che sembra essere senza fine. Questo suggerisce di introdurre le nuove tecnologie per passi e per casi specifici. La dimensione dei passi e i tempi dipendono da Azienda ad Azienda. Il miglioramento per casi specifici interessa solo una porzione delle attività dell'uomo. La parziale invasione facilità e sostiene l'accettazione del cambiamento (cultura). Inoltre, permette all'Azienda una evoluzione sostenibile e stabile della propria struttura informatica (investimenti). 

Per riassumere il tutto il termine riorganizzazione è, a mio avviso, il migliore perché si parte dall'Azienda si trovano i problemi di fondo, si condividono nuove regole e gli strumenti digitali per automatizzare le attività con sostenibilità.

La prima fase della riorganizzazione dovrà porre le fondamenta (banca dati e cultura) per le fasi successive, quindi:

• Pulire la banca dati e introdurre meccanismi che mantengano nel tempo alta la qualità;
• Automatizzare il flusso documentale a valore aggiunto nullo;
• Automatizzare l'emissione ODA (per alcune classi merceologiche) 

Le fasi del processo di acquisto

Per i fini della trattazione dividiamo il processo di acquisto in tre fasi: 

1. Fase A: Da Richiesta di Acquisto (RDA) a ODA. 
2. Fase B: Da ODA a consegna.
3. Fase C: Da consegna a fine periodo di garanzia.

La durata della Fase A è correlata alla velocità della Funzione Acquisti e alla velocità di reazione dei Fornitori.

Le Fasi B e C dipendono unicamente dal Fornitore

Fase A: connessione dati in tempo reale Acquirente/Fornitore

Concentriamoci sulla casistica delimitata dalle seguenti affermazioni:

1. Le tecnologie attuali permettono al Fornitore di condividere in sicurezza uno specifico insieme di dati. Immaginiamo i portali di e-commerce.
2. Concentriamo la nostra attenzione sull'acquisto di materiale commerciale (commodities) da rivenditore (normalmente vale la legge empirica 80/20 di Pareto - l'80% degli ODA vale il 20% del valore totale ODA su base annua).
3. Per giungere all'ODA è necessario e sufficiente avere un accordo.

Distinguiamo le pratiche per giungere a un accordo dal loro punto di partenza:

1. Richiesta d'offerta.
2. Richiesta quotazione listino.
3. Richiesta scontistica per classe merceologica e/o brand.

È evidente che la pratica 1 richiede più ore per trasformare una RDA in ODA delle restanti. Nemo evidente è la differenza tra la pratica 2 e 3 che chiariremo di seguito.

• Nel caso della pratica 1, l'acquirente gestisce ogni RDA a sé stante con un accodo dedicato. Quindi avremo tanti piccoli accordi quante sono le RDA.
• Nel caso della pratica 2, l'Acquisitore si troverà normalmente difronte a una quantità così notevole di codici che i Fornitori rifiuteranno di quotare. Quindi l'Acquisitore sarà costretto a ridurre a un centinaio di codici il listino usando una regola, per esempio quella dei codici più ricorrenti oppure un'altra regola. Implicitamente, accetterà di giunge a un accordo che soddisferà in buona parte i possibili casi che accadranno, ma non tutti. Per i casi mancanti sarà costretto a contattare il Fornitore per integrare l'accordo e quindi avere le informazioni per compilare l'ODA. Nel caso in cui la RDA sia totalmente coperta dal listino l'ODA potrebbe essere emesso in automatico senza intervento umano.
• Nel caso della pratica 3, l'Acquisitore abbandona la trattativa codice per codice in favore di una trattativa per classe merceologica. Questo li permette risolvere gli inconvenienti del listino (buchi di dati) della partica 2. In pratica ha accesso in tempo reale ai dati (a lui riservati dall'accordo) di tutto ciò che il Fornitore può fornire. La condizione minimale perché questo sia possibile è che il Fornitore abbia una piattaforma di e-commerce (tipo Amazon), cioè di una piattaforma per l'automatizzazione del processo di vendita. Diversi sono i Fornitori dotati di questo servizio. 

Le piattaforme di e-commerce riducono a zero il tempo di reazione del Fornitore ma aumentano il lavoro dell'Acquisitore perché dovrà riempire il carrello e inviare l'ordine dal portale di e-commerce del Fornitore. Dopo di che l'Acquisitore dovrà comunque caricare l'ODA nel gestionale (ERP) aziendale per alimentare il flusso documentale. Questo doppio caricamento è un aspetto negativo che è possibile risolvere mediante l'accesso in tempo reale ai dati del Fornitore (limitatamente ai termini previsti nell'accordo).  

Fase A: portali e-procurement

Sono piattaforme gestite dall'Acquirente per l'automatizzazione delle gare. In sintesi, le attività che farà l'Acquirente sono:

1. Importare nella piattaforma la RDA.
2. Aggiungere le informazioni necessarie per trasformare la RDA in Richiesta D'Offerta (RDO) inclusi i termini della gara.
3. Pubblicherà nella piattaforma la RDO.
4. Selezionare (anche attraverso un algoritmo) i Fornitori candidati a partecipare alla gara.
5. Invitare i Fornitori a partecipare alla gara.
6. Monitorare l'evoluzione della gara e dare risposta alle interrogazioni che i Fornitori fanno nella piattaforma (similmente alle chat).
7. Chiusura della gara.
8. Analisi della tabella comparativa delle offerte.
9. Assegnazione dell'ODA. 

L'utilità principale è che tutte le informazioni della gara sono in un unico posto accessibile in tempo reale. Quindi le informazioni sono disponibili e usabili dall'Azienda e se l'Azienda vorrà potrà integrare la piattaforma di e-procurement con il gestionale (ERP), contrariamente, nel caso tradizionale (e-mail, file Word o Excel) dove le informazioni sono sempre dell'Azienda ma sono destrutturate e accessibili solo nella misura e coi tempi del responsabile della gara o di chi ne ha accesso (silos dati).

L'automazione del flusso documentale fino all'invio dell'ODA e la concentrazione ordinata in un unico posto di tutta la documentazione e delle comunicazioni contribuiscono a innalzare il livello di efficacia ed efficienza della Funzione Acquisti e dell'Azienda. In quanto l'informazione sarà disponibile (a chi ha i permessi) in tempo reale senza intervento (ore di lavoro) del responsabile della gara o del Responsabile Acquisti.

Fase A: Contract Lifecycle Management (CLM)

Qualsiasi Azienda gestisce contratti (di vendita, di acquisto, etc.). La complicazione di questi contratti è in aumento piuttosto che in diminuzione. La gestione tradizionale dei contratti è manuale, e richiede molte ore di lavoro. Ha tempi di analisi lunghi. Da qualche anno sono disponibili piattaforme web che hanno automatizzato questo lavoro e sono andati oltre. Hanno ridotto significativamente i costi e drasticamente i tempi.

Fase B e C

Per queste fasi non esistono soluzioni software disrupted. Piuttosto esistono strumenti software nati per la fase A che si stanno espandendo nella fase B e C, per esempio con moduli di Supplier Relationship Management (SRM). L'SRM può essere definito come il processo attraverso il quale un’Azienda determina le categorie di fornitura e tra queste identifica quelle che sono “critiche per il business”. Creando solo per le categorie critiche una strategia di gestione ad hoc.

Conclusioni

Esistono altre tecnologie abilitanti oltre a queste (Procurement to Pay) e altre ancora saranno sviluppate. Da qualcosa si deve partire, e prime due sono concrete per le PMI. Come il testo lascia intuire dalle parole scelte, ristrutturare la Funzione Acquisti apre a livelli di efficacia e strategie d'acquisto prima impossibili per gli strumenti a disposizione. Questa è una osservazione importante, la storia anche antica, ci insegna che è la simbiosi vincente (tra tecnologia e regole) piuttosto che l'esasperazione di una delle due. Le tecnologie digitali che si basano sull'analisi dei dati necessitano di più o meno tempo per accumulare una quantità significativa di dati. Tendenzialmente spingono per strategie di acquisto che includano clausole di miglioramento continuo a medio e lungo tempo.

Inoltre, le tecnologie attuali abilitano il lavoro ovunque ci sia rete!

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