Come misurare il Risparmio della Funzione Acquisti

In sintesi

In un mercato competitivo il controllo dei costi non è un report di fine anno. È la capacità di intercettare i fuori budget prima che diventino consuntivo.

Il risparmio della Funzione Acquisti è il confronto tra due valori. Serve un punto di riferimento condiviso. Senza, ogni numero è opinabile.

Quattro modelli tornano, nella pratica, con frequenza:

1. la differenza di utile percentuale tra due esercizi — semplice, ma non isola gli Acquisti;
2. il consuntivo di commessa contro il previsto — attribuibile alla Funzione Acquisti, disponibile troppo tardi;
3. la variazione dei prezzi tra primo e ultimo acquisto del periodo — utile come indice, debole come leva;
4. il costo di preventivo di un codice meno il prezzo d'acquisto — l'unico che consente di agire prima dell'ordine.

Spostare un costo da una voce all'altra non è risparmio. Il numero che l'Imprenditore o CEO (Chief Executive Officer) può usare è quello che conosce prima di firmare l'ordine.

«Aumentare il saving» è la domanda che contiene già la risposta

I Clienti — Imprenditori e CEO — chiedono spesso di aumentare il risparmio (saving, in gergo) della Funzione Acquisti. La domanda è più ampia: mira a minimizzare i costi.

Come molte domande di questo tipo, contiene già la direzione della risposta.

Il ragionamento presuppone parità di qualità. Tagliare il prezzo peggiorando il pezzo non è risparmio: sposta il costo sulla Produzione, sul servizio o sul Cliente.

Il perimetro è il TCO (Total Cost of Ownership — Costo Totale di Possesso): la somma dei costi per consegnare un prodotto alla Funzione Produzione. La Funzione Acquisti minimizza quel totale.

Risparmio non è sconto

Il risparmio è il confronto tra due valori.

Un mese fa ho acquistato un bene a 100 EURO. Oggi lo stesso bene costa 95 EURO: ho risparmiato 5 EURO. Se costa 107 EURO, ho perso 7 EURO.

In una trattativa ottengo un prezzo inferiore del 10% rispetto al prezzo minimo di partenza: ho ottenuto uno sconto del 10%. Non un risparmio.

Le due situazioni non sono equivalenti. Nella prima confrontiamo due prezzi concordati. Nella seconda un prezzo di partenza e un prezzo negoziato.

Si può obiettare che, se il buyer non negozia, l'Azienda non ottiene lo sconto. L'osservazione è corretta. Non cambia la natura della misura. Non è merito o demerito di una persona: è una questione di punto di riferimento.

💡Senza un riferimento condiviso, ogni numero è opinabile.

Quattro modelli di riferimento

Quale coppia di valori usare? Quattro modelli ricorrono nella pratica professionale.

Modello	Cosa confronta	Quando lo sai	Isola la Funzione Acquisti	Azione prima dell'ordine
1. Utile %	Utile % di due esercizi consecutivi	A bilancio chiuso	No	No
2. Commessa	Costi di acquisto previsti vs consuntivati	A commessa chiusa	Sì	No
3. Prezzi nel periodo	Primo vs ultimo acquisto, o indice statistico	A periodo chiuso	In parte (Azienda + mercato)	Solo nella versione puntuale
4. Preventivo vs ordine	Costo di preventivo del codice vs prezzo d'acquisto	Prima dell'ordine	Sì	Sì

1. Differenza di utile percentuale tra due esercizi

Il modello confronta l'utile percentuale di due anni consecutivi.

• Pro. Semplice e oggettivo.
• Contro. Non distingue il contributo della Funzione Acquisti da quello delle altre Funzioni Aziendali.

È un numero di bilancio. Utile al Consiglio. Insufficiente per capire dove è andato il costo.

2. Previsto vs consuntivo di commessa

Per le Aziende che lavorano a commessa: differenza tra il totale dei costi di acquisto previsti e il totale dei costi di acquisto consuntivati. Se la differenza è positiva abbiamo risparmiato; se è negativa abbiamo subito una perdita.

• Pro. Semplice e oggettivo. La metrica è attribuibile alla Funzione Acquisti.
• Contro. Arriva a posteriori, quando tutti gli ordini sono già stati emessi. Non abilita azioni correttive in corso d'opera.

3. Primo vs ultimo acquisto nel periodo

Si prende il primo prezzo del periodo (12 mesi) e lo si confronta con l'ultimo. Differenza positiva: risparmio. Differenza negativa: perdita.

Enunciato così, il modello ha un difetto strutturale: data, quantità e urgenza del primo e dell'ultimo acquisto possono essere incomparabili. Per questo si passa dall'approccio puntuale (codice per codice) all'approccio statistico. L'output diventa un indice di variazione dei prezzi d'acquisto nel periodo.

• Pro. L'indice è attribuibile al binomio Azienda (Funzione Acquisti) e mercato dei Fornitori. Si confronta con gli indici ISTAT (Istituto Nazionale di Statistica) di settore o, in assenza, con l'inflazione.
• Contro. L'indice statistico è una misura macro a posteriori. Non abilita azioni correttive in corso d'opera. Mentre, la versione puntuale consente un intervento tempestivo quando il nuovo prezzo supera quello del primo ordine del periodo — a condizione che le condizioni di acquisto siano confrontabili.

4. Costo di preventivo vs prezzo d'acquisto

Si confronta, codice per codice, il costo di preventivo con il prezzo d'acquisto. Differenza positiva: risparmio. Differenza negativa: perdita.

• Pro. Risponde puntualmente alla domanda della Direzione. È concettualmente semplice. Abilita le azioni correttive sui fuori budget. È uno strumento di Governance. La somma algebrica delle differenze — su un prodotto, una commessa o un periodo di 12 mesi — misura di quanto la Funzione Acquisti ha rispettato il budget assegnato.
• Contro. Complessità realizzativa media.

Il compromesso è questo: i primi tre modelli costano poco da installare e arrivano tardi. Il quarto costa di più in disciplina operativa e arriva in tempo per decidere.

Cosa non è risparmio

Spostare i costi della logistica nel contenitore dei costi generali non è risparmio. Il totale non è cambiato. È cambiata l'etichetta.

Non è risparmio neppure lo sconto sul prezzo di partenza, se manca un riferimento concordato. E non è risparmio un prezzo più basso ottenuto riducendo qualità o servizio: quel costo ricompare altrove, nel TCO.

Il numero che l'Imprenditore può usare

L'Imprenditore e il CEO non hanno bisogno di un indice elegante. Hanno bisogno di un numero su cui decidere.

Quel numero è la differenza, codice per codice, tra costo di preventivo e prezzo d'acquisto. È noto prima di formalizzare l'ordine al Fornitore. Questa tempistica fa la differenza: la Funzione Acquisti può ancora attivare le contromisure, l'organizzazione può ancora fare un'azione chirurgica, la Direzione riceve un dato che misura la prestazione — non l'andamento del mercato.

Gli altri tre modelli restano utili come controllo di coerenza. Non sostituiscono questo.

🎯Attraverso la politica per la preventivazione, l’Imprenditore o il CEO governa la capacità dell’organizzazione di prevenire e contrastare le perdite.

🎯Il numero che l'Imprenditore può usare è quello che conosce prima di firmare l'ordine.

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