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Approvvigionamento di software


Contesto

  • Piccola e Media Impresa.
  • Funzione Acquisti.

Obbiettivi

Dare delle linee guida per l'approvvigionamento di eccellenza del software.

Introduzione

Il software è un aspetto importante dell'esperienza Cliente sia nel caso in cui sia installato in un prodotto (macchina utensile) sia nel caso in cui sia il prodotto stesso (esempio: ERP/gestionale). Quindi esiste una correlazione tra Esperienza utente / Software / Utili.

Nonostante la massiccia diffusione dei software l'approccio all'acquisto è ancora tradizionale per le Imprese manifatturiere stando alla ricerca commissionata da McKincey su un campione di 150 Imprese con fatturato superiore al miliardo di dollari. 

Software e metodo tradizionale di acquisto

Il metodo tradizionale è nella sua essenza poco efficacie perché è adatto a prodotti maturi e definibili chiaramente al momento dell'Ordine Di Acquisto. Diversamente, il software è un prodotto immateriale, fortemente influenzato dall'inventiva e con un elevato indice di obsolescenza. Gli aspetti (interconnessi) del metodo tradizionale che maggiormente un risultato eccellente sono:

  1. Tipicamente il buyer manca di competenze specifica che li permettano di valutare gli aspetti chiave che determinano il costo realistico del software. Nel mondo tradizionale questo si legge come la paura di spendere più del dovuto. Mentre il problema vero è di correre il rischio di scegliere il Fornitore al costo irragionevolmente basso e poi, a giochi fatti, essere costretti a subire gli extra costi.
  2. I silos aziendali ostacolano il flusso dell'informazione necessarie alla classificazione delle proposte dei Fornitori.
  3. Gli strumenti tradizionali sono scadenti e portano a negoziazioni prolungate.

Aspetti per l'acquisto di eccellenza

L'Impresa manifatturiera è tra tutte quella che peggio compra il software. Vediamo come ovviare.

Riprendendo l'assunto precedente, cioè che il software è un prodotto immateriale, fortemente influenzato dall'inventiva e con un elevato indice di obsolescenza. Inoltre, i buyer normalmente hanno una bassa competenza in materia. Quindi affrontare l'acquisto di software alla vecchia maniera è il preludio a un bagno di sangue. Oppure la Funzione Acquisti può decidere di fare gruppo per accedere alle competenze necessarie a un acquisto d'eccellenza. Le principali competenze di cui avrà bisogno sono:

  1. Informatiche: Funzione IOT;
  2. Utente: Funzione interna o Cliente che testerà il software;
  3. Procedure interne: Software e procedure dovranno sposarsi;
  4. Legale: Esperto legale;
  5. Fornitori;
  6. Etc.;
  7. Buyer.

L'approccio è multidisciplinare. Il buyer dovrebbe assicurare che sia olistico (cioè il risultato finale è superiore alla somma degli addendi). La prima attività del gruppo è esaminare la cosa da tutti i punti di vista e giungere a un testo sintesi di cosa si vuole e delle metriche. Questo testo dovrebbe essere aperto alle diverse soluzioni. La seconda attività è un loop collaborativo tra il gruppo e i Fornitori per giungere, per approssimazioni successive, alla definizione del contratto.

Firmato il contratto e iniziate le attività di sviluppo, il gruppo rimane attivo fino alla positiva conclusione dei test. In questa fase il responsabile del progetto (dell'Impresa acquirente) dovrà fare oltre alle attività tipiche anche l'attività di raccolta informazioni. Tipicamente durante lo sviluppo del progetto si acquisiscono ulteriori informazioni e dettagli che potrebbero migliorare l'idea iniziale. Lo scopo della raccolta informazioni è proprio quello di migliorare ulteriormente il software in fase esecutivo coinvolgendo il gruppo di lavoro per la decisione.

Conclusione

L'approccio multidisciplinare richiede più risorse di quello tradizionale (vecchia maniera) ma il risultato è evidentemente di eccellenza. Inoltre, l'Azienda acquisisce conoscenza ed esperienza sul prodotto software acquistato.

Bibliografia

  • Reaching excellence in software procurement - Autori: Ondrej Burkacky, Johannes Deichmann, Shannon Johnston, Christos Kapellos, Stefania Pellegrinelli, e Jonas Ronellenfitsch - McKensey e University of Mannheim Business School.


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