Qual è il modo giusto di pensare all'aumento della produttività oggi?

Introduzione

Negli ultimi anni ho aiutato Piccole e Medie Imprese (PMI) a migliorare la produttività della loro Funzione Acquisti. Questo scritto contiene le domande sorte durante il percorso assieme alle mie risposte.

Qual è il modo giusto di pensare il miglioramento della produttività della Funzione Acquisti oggi?

A) Usare i problemi a proprio vantaggio.

Il futuro sarà ancora difficile per un po’, ma questo non significa che mancheranno le opportunità. Le crisi sono sempre un buon momento per risolvere i problemi in profondità; è in questi momenti che le persone lottano per la loro “sopravvivenza” aprendosi ai cambiamenti necessari.

B) Costruire e ricostruire il proprio sistema di approvvigionamento.

Non dimentichiamoci che ci sono centinaia e centinaia di Buyer qualificati che conoscono la durezza del momento e cercano di migliorare la loro condizione. Avere bravi Buyer e trattenerli è un estremo valore aggiunto per l’Azienda, è un asset strategico.

Dividiamo il sistema di approvvigionamento nelle aree chiave:

1) Il processo

Il processo di acquisto è semplicemente una successione di eventi: bisogno; offerte; trattativa; ordine/contratto; consegna; fine periodo di garanzia. Si ripete allo stesso modo per ogni bisogno. Qualsiasi Azienda sana ha un sistema per controllare che i propri soldi vengano spesi bene. Porto questo esempio pratico: L’Azienda X ha un sistema di controllo doppio:

1. Confronta i soldi spesi per un progetto con quelli stanziati.
2. Ogni ordine deve essere approvato dal Capo Commessa.

            Il sistema ha delle pecche:

1. Confrontare i soldi spesi con quelli stanziati a fine commessa serve solo per valutare il risultato finale ma è inutile per raddrizzare la commessa quando serve.
2. Il Buyer gestisce ed è responsabile dei tempi del processo di acquisto eccetto che per il ciclo di approvazione.

            La soluzione adottata è:

1. Utilizzato i valori di preventivo a soglia di spesa per la Funzione Acquisti;
2. L’approvazione è limitata ai soli casi di superamento della soglia di spesa.

            Questa soluzione ha i seguenti vantaggi:

1. Ridotto il lavoro di approvazione;
2. Dato autonomia al Buyer;
3. Fatto emergere i problemi prima che sia troppo tardi per trovare soluzione;
4. Ha dato degli obbiettivi ai Buyer.

2) I mezzi

Il prodotto della Funzione Acquisti sono i contratti sotto forma di dati: la richiesta d’offerta; l’ordine di acquisto; le condizioni di fornitura; ecc. Per gestire efficacemente questi dati i mezzi informatici sono un asset strategico. 

La legge empirica di Moore ci dice che la complessità dei microchip raddoppia ogni 18 mesi. Ne consegue che la presenza della tecnologia digitale nel processo è, e sarà, sempre più un asset strategico. Dobbiamo fare i conti con una offerta digitale caratterizzata dalla rapida obsolescenza e dalla notevolmente vasta e diversificata. Quello che sembra un tema semplice è in realtà complesso. Le soluzioni SaaS (Software as a Service) basate sul Cloud sono ad oggi quelle che maggiormente proteggono dalla rapida obsolescenza. La sempre maggiore disponibilità di soluzioni software integrabili con l’ecosistema aziendale, e gli errori commessi, portano ad investire risorse per la strutturazione, manutenzione e pulizia dei dati. Condizione necessaria per passare il più velocemente da un software ad un altro.

3) Le competenze

Il momento epico del processo di acquisto è la stretta di mano (metaforica) tra il Buyer e il Seller che suggella l’accordo. Questo momento culminante in cui le emozioni giocano un ruolo chiave per arrivare alla stretta di mano, è stato costruito con cura da entrambe le parti. La competenza chiave del Buyer riguarda:

1. la capacità di costruire un percorso ad arte per trovare e portare alla trattativa il giusto Fornitore nella condizione voluta;
2. l’atto negoziale.

Processo e Mezzi sono le due facce della stessa medaglia

Il miglioramento tocca tutti e tre gli aspetti, in misura che varia da Azienda ad Azienda. Processo e Mezzi sono duali e intrinsecamente connessi. Analizziamo questo caso: Per motivi di urgenza l’Azienda X aveva fatto una procedura che autorizzava il cantiere all’acquisto su piazza di materiali, fissando il limite massimo dello scontrino a 150€. Questa procedura risolveva il problema primario delle urgenze di cantiere. La procedura prevedeva in un secondo momento la ricostruzione da parte della Funzione Acquisti del processo con ordini fittizi ma essenziali per registrare le uscite. Evidentemente questo era un lavoro totalmente inutile (se pur essenziale) per la Funzione Acquisti, e lo scontento era palpabile. La soluzione proposta fu di mantenere la procedura d’emergenza, far inserire i dati all’unità operativa che aveva fatto la spesa in una Richiesta D’Acquisto (RDA) marcata con un flag apposito. Il flag se attivo innescava una procedura software che creava l’ordine d’acquisto, lo evadeva, evadeva il documento di trasporto (DDT) e contrassegnava l'ordine come pagato. Questo aggiornamento scoraggiava l'utilizzo improprio della procedura da parte del Cantiere (gli addetti ai lavori intendono al volo cosa queste parole, per gli altri cercate di immaginare quant'è devastante ai fini del controllo una procedura che raggira i controlli).

Altro caso: l’Azienda aveva digitalizzato il processo di approvazione ordini d’acquisto, addirittura su smartphone, tutti gli ordini superiori a x€ dovevano essere approvati. Alla fine, chi doveva approvare (il Proprietario) era diventato il collo di bottiglia, riceveva solleciti ad ogni ora e fisicamente gli mancava il tempo per controllare, quindi approvava senza neanche leggere. La soluzione proposta fu di inserire una soglia di spesa per tutti gli ordini superiori a x€, solo gli ordini che superavano la soglia dovevano essere approvati dal responsabile dell’Ufficio che aveva emesso la richiesta d'acquisto (RDA) e dal Capo Commessa, alla Proprietà rimanevano da approvare solo gli ordini veramente rilevanti e importanti.

Le competenze sono il reale valore aggiunto del Buyer

A mio avviso, le competenze di un Buyer a valore aggiunto per l'Azienda sono:

1. Negoziazione.
2. Capacità analitiche: i Buyer devono essere in grado di analizzare i dati (esempio: le prestazioni dei Fornitori; le tendenze del mercato; i costi) per prendere decisioni di acquisto informate.
3. Comunicative.
4. Gestione contratti: i Buyer devono essere in grado di creare e gestire contratti con i Fornitori per gestire il rischio.
5. Acume finanziario: i Buyer devono avere una profonda comprensione dei concetti finanziari, come il budget, le previsioni e l'analisi costi-benefici, per prendere decisioni di acquisto valide.
6. Gestione dei Fornitori: i Buyer devono essere in grado di sviluppare e mantenere relazioni di qualità con i Fornitori.
7. Capacità di risoluzione dei problemi: i Buyer devono essere in grado di identificare e risolvere problemi relativi agli acquisti, come interruzioni della catena di fornitura o problemi di qualità.
8. Attenzione ai dettagli.

Il miglioramento delle competenze dovrebbe essere a valle del miglioramento di Processo e Mezzi. Per due motivi:

1. Il miglioramento di Processo e Mezzi richiede un tempo compatibile l'attività giornaliera dei Buyer, che normalmente sono già oberati;
2. Il miglioramento di Processo e Mezzi porterà giovamenti alle attività giornaliere dei Buyer e una premessa alla valorizzazione delle competenze chiave.

Facciamo un esempio, consideriamo la persona X, per guadagnarsi da vivere fa commissioni, per ogni commissione deve fare un percorso a piedi da A a B, più cicli fa maggiore è la sua produttività. Un giorno arriva una persona Y promettendo di abbattere i tempi da A a B e quindi un aumento la produttività. Il giorno dopo, X rinuncia a qualche viaggio per costruire assieme a Y una bicicletta nei minimi dettagli e su misura per X. Il terzo giorno, rinunciando a qualche altro viaggio, X sperimenta la bicicletta procurandomi non poche ammaccature da cadute, X cade anche se conosce benissimo la bicicletta. Il quarto giorno X usa la bicicletta per andare da A a B, e fa molti più viaggi (produttività) di prima, cade ancora qualche volta, ma sempre meno.

NB: la bicicletta (Processo e Mezzi) è dell’Azienda, su questa base è la competenza del Buyer nel superare gli ostacoli di percorso che determina il numero di viaggi (la produttività).

Se il Buyer ha paura di andare in bicicletta oppure ostacola la costruzione della bicicletta, è quello che si dice: Abbiamo un problema da risolvere.

La produttività e/o efficacia della Funzione Acquisti è un asset strategico, per molte Aziende, che necessità risorse (soldi, persone, competenze) stanziati dalla Direzione aziendale. Normalmente l’idea parte dalla Direzione, in alcuni casi dal Responsabile della Funzione Acquisti.

Osservazione finale

Il miglioramento porta con sé l'auto selezione dei Buyer. È da mettere in conto che qualche Buyer si rifiuterà di fatto, e potrebbe allontanarsi dall'Azienda.

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