Sourcing Business Model

Introduzione

Quando un'azienda cerca un nuovo fornitore, il primo passo cruciale è scegliere il giusto modello contrattuale per quel fornitore e quella fornitura. Questa scelta determina il successo o l'insuccesso della relazione. La maggior parte dei professionisti degli acquisti si è formata utilizzando le leggi del mercato dei fornitori (concorrenza), poiché è facile da gestire nella maggior parte dei casi, contrattualizzando gli eventi negativi e le relative rivalse. Tuttavia, alcuni professionisti degli acquisti hanno utilizzato e utilizzano altre impostazioni per casi specifici, quando il modello classico mostra limitazioni. La teoria del Sourcing Business Model è una sintesi di tutti questi modelli ed è uno strumento che suggerisce quale modello economico utilizzare caso per caso.

Contesto

Il contesto attuale in cui operano gli esperti degli approvvigionamenti, definito con il termine militare VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity and Unambiguity), caratterizza la nuova economia. In questo contesto, la tattica di concorrenza, che ha funzionato bene negli ultimi 30 anni quando il bene da approvvigionare era disponibile in quantità senza sostanziali differenze da fornitore a fornitore, diventa sempre meno efficace man mano che si richiede di più al fornitore.

Nei casi in cui si chiede di più al Fornitore, il problema da risolvere è: trovare i modelli di approvvigionamento per creare valore e guidare l'innovazione con i fornitori.

Sourcing Business Model

La sintesi a tutte le domande è nella teoria nota con il nome "Sourcing Business Model" (SBM) nata dallo sforzo di ricerca e collaborativo tra l'Università del Tennessee (UT), il Sourcing Industry Group (SIG), il Center for Outsourcing Research and Education (CORE), l'International Association per Contratti e Gestione Commerciale (IACCM). È stata anche l'ispirazione per il libro del 2015, Strategic Sourcing in the New Economy: Harnessing the Potential of Sourcing Business Models in Modern Procurement.

La teoria SBM prende spunto dal lavoro del premio Nobel Dr. Oliver E. Williamson (2009) noto con il nome Transaction Cost Economics. Una delle lezioni chiave del Dr. Williamson è che le organizzazioni dovrebbero considerare l'approvvigionamento come un continuum piuttosto che una semplice decisione di acquisto o acquisto basata sul mercato.

In sintesi, sono 7 i possibili modelli economici "Sourcing Business Model". Essi sono:

Transazionale

Modello Fornitore di base:

Prodotti largamente disponibili e indifferenziati sono tipicamente forniti dal Fornitore di Base. La principale discriminante è il prezzo.

Modello Fornitore approvato:

I beni e i servizi vengono acquistati da fornitori pre-qualificati che soddisfano determinate prestazioni o altri criteri di selezione.

Relazionale

Modello Fornitore preferito:

L'acquirente ha scelto di passare a una relazione con un Fornitore preferenziale, in quanto, esiste un'opportunità per il fornitore di aggiungere un valore incrementale differenziato all'attività dell'acquirente per soddisfare gli obiettivi strategici.

Modello Servizi basati sulle prestazioni:

Combina un approccio contrattuale relazionale con un modello economico basato sui risultati, quindi sulla capacità di raggiungere parametri di prestazione predefiniti o obiettivi di risparmio nel lungo termine.

Modello business acquisito:

È altamente collaborativo: l'Acquirente e il Fornitore hanno un interesse economico nel successo reciproco. Funziona meglio quando l'Acquirente ha obiettivi di trasformazione o innovazione che non può raggiungere da solo o utilizzando modelli di approvvigionamento transazionale convenzionali.

Investimento

Modello Servizio condiviso:

Servizi comuni a più entità sono centralizzati in una organizzazione. L'organizzazione addebita alla singola entità i servizi utilizzati.

Modello Partnership azionarie:

Se un'organizzazione manca di adeguate capacità interne per taluni beni e/o servizi mission-critical, e non desidera esternalizzare o investire in un'organizzazione di servizi condivisi. Allora può scegliere di sviluppare una partnership azionaria. Cioè creare un'entità giuridicamente vincolante. Per esempio: acquisizione di un fornitore; creazione di una filiale; joint venture per la condivisione di azioni.

Conclusione

Questa teoria è più ampia dell'approccio convenzionale che mercifica tutto. Finalmente, si rivalutano anche i contratti basati sulla fiducia e l'onestà, come generalmente intesi. La teoria fornisce criteri oggettivi per selezionare l'approccio più idoneo caso per caso.

Bibliografia

www.pbagnariol.com

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